托馬斯•小沃特森的經營模式是怎樣的

最佳答案 到了 1956年，在經 過幾個月的研究和商討之後，我們召集了大約100名高層管理人員在弗吉 尼亞州的威廉斯堡舉行了一個為期3天的會議，在那裡我們分配了公司 執行中的各種責任。如果管理人員 和員工無法達成一致意見的話，問題就會被提交到更高的管理層那裡，而 後者顯然不樂意看到猶豫不決的現象。

我們是在1956年處理公司的組織問題的。一直到20世紀50年代中 期，公司基本上都是由一個人即我的父親經營的。如果國際商業機器公 司在當時有一個組織圖表的話，肯定會有數目非常多的部門經理——或 許會有30個——衝進他的辦公室。因而，為了能夠和他談話，人們不得 不經常等候在他的辦公室外，有時候這種等待甚至長達一週或兩週。
當 然，他會接見那些重要的人物，不過，每當我抱怨他浪費人們的時間讓他 們在接待室苦苦等候時，他就會說，哦，湯姆，讓他們等吧。要知道他們 拿的可是高薪。儘管這種混亂的管理模式自從1914年以來一直卓有成效，但隨著公 司規模的日益擴大，它的侷限性也表現得越來越明顯。
到了 1956年，在經 過幾個月的研究和商討之後，我們召集了大約100名高層管理人員在弗吉 尼亞州的威廉斯堡舉行了一個為期3天的會議，在那裡我們分配了公司 執行中的各種責任。我們建立了一種質詢一平衡制度，這種制度在曰後 成為了國際商業機器公司著名的辯論式管理制度，它的核心就是普通員工有權對管理人員的決定提出建議乃至反對意見。
只要有一位員工沒有 表示贊同，決定就不能被最終透過——而一旦他表示同意的話，他對這個 決定所負的責任就和負責作出決定的管理人員同等重大。如果管理人員 和員工無法達成一致意見的話，問題就會被提交到更高的管理層那裡，而 後者顯然不樂意看到猶豫不決的現象。
我從來沒有改變過我的這一管理理論,。